对宝洁这个庞然大物来说，持续不断地推陈出新并不容易。尽管其在规模、管理能力和赖以冒险的资源上拥有巨大的优势，但这种创新很容易就会因官僚主义、安于现状等“大企业病”而消耗殆尽。

在2000年之前，宝洁对公司外的创意闭门拒之。但现在，公司意识到“靠企业内部出创意”的旧模式已经不管用了。于是，宝洁开始变革企业文化，推出了“联发模式”， 与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意。

这只是宝洁创新体系的一个组成部分。宝洁全球CTO布鲁斯·布朗相信，一个训练有序的创新流程，可以帮助任何企业把创新置于所有驱动因素的中心。创新不只是通过头脑风暴提出创意，还必须成为业务单元管理者们具体的、便于付诸行动的日常工作。

而要使创新成为一种常态，最为关键的要素便是“时刻把消费者放在中心位置”。它会改变管理者和员工的的日常行为和工作语言，这样一来，创新便成了价值创造的固定实践。

集思广益

《21世纪》：您在宝洁已经工作了30年，能否为我们介绍一下，您印象中比较有代表性的一款产品，从最初有想法一直到商品最终上市，大概要经过多长时间？具体的流程是怎样的？

布鲁斯·布朗：宝洁的全球的产品研发部员工大概有9000人，我一直都坚信创新是团队协作的结果。在我的职业生涯内，宝洁推出过许多创新的产品，但这不是我一个人的能力，是整个团队的能力。这个团队不单单指P&G研发部门，还包括市场部及其他部门同事的紧密合作。

在宝洁，所有的创新都是以消费者为本，我们的宗旨是为了满足他们的需求，美化他们的生活。以一个婴儿纸尿布的项目为例，这个项目从开始到推出市场需要10年。通过跟消费者的交谈，我们得知婴儿对纸尿布会有一种特别的需求，但这种产品的问世需要一种突破性的技术来支持它。具体说来，纸尿布为了更好地吸水，一般会很厚，而这个突破性创新在于要把纸尿布做得非常薄，薄到像穿内裤一下这么舒服，这么轻盈。我们用了很多年的时间才研制出这个新的技术。

另一个例子是关于洗发水的，我们需要对洗发水和护发素里的很多原材料做一个改动。就这个项目而言，从消费者那儿得到这个信息，到研发，再到最后推向市场，一共用了3年时间。这个项目是通过宝洁“开放性创新”的渠道完成的。

《21世纪》：最近几年，宝洁在创新方面有个很大的变化，就是最大限度的利用外部资源提供新点子。那既然你们已经有了这么强大的研发团队，为何还要寻求外部的支持？这两者间如何平衡？

布鲁斯·布朗：开放式创新其实对我们整体的创新起到非常重要的作用，无论是对外的合作还是内部本身的创新。就像你说的，我们也会去平衡我们自己内部的创新和开放式的创新。当我们遇到一个问题，通过跟消费者交流获得信息后，我们通常就会问自己一个问题：针对这个创新的点子，利用外部的资源能不能够更快、更好的把这个问题解决？

有些时候由内部解决可能更快，成本更低；但有些问题的解决是外部更快，从性价比来说更便宜。我刚才也提到了，我们也会通过看外部看他们是不是能够做得更快更好，也说过我们有200万的外脑资源可以利用，关键是“解决这个问题用什么方式最好”。你知道有一些新的挑战或问题，我们内部可能没有这种资源和能力去做，那就会寻求那种开放式的创新。

8年前，宝洁开始谈“开放式创新”的时候，对公司内部的文化冲击也很大，特别是对研发部门。但现在，开放式创新已经成了公司的新文化，大家习惯于把外部和内部的资源结合在一起，我们一直以这样的宗旨指导研发工作。

《21世纪》：在寻求外部支持的时候，你们会把一些点子公布在网站上，让所有人看到。这么做之后，你们会不会担心知识产权或一些新想法被竞争对手察觉？

布鲁斯·布朗：对我们来说，知识产权的保护相当重要，这样才可以保证宝洁的创新能够在市场上保持竞争力。就开放式创新而言，过去8年来我们没有遇到任何知识产权的问题，因为我们通常都与合作伙伴建立起双赢的关系——既想方设法地保护宝洁的知识产权，同时也保护合作伙伴的知识产权。如果我们不这样做的话，合作伙伴就不会跟我们继续这种合作关系，也不会带着他们最好的技术来找我们。

本土化创新

《21世纪》：在宝洁内部，对创新的定义有没有一个分类或者界定？比如，历时几个月的创新和历时10年的创新是不是有一定的区分，我们是如何管理不同种类的创新的？

布鲁斯·布朗：我们第一类叫做商业的创新，就是利用现有的产品、技术，但是我们会用不同的方式跟消费者交流，这样能让消费者更清楚产品的功能。然后，我们也会用这种方法去做成本方面的创新，让我们新的技术能够到达不同层次的消费者。

举一个例子，比如说帮宝适的纸尿片，我们通过这样的活动，买帮宝适纸尿片我们就会捐一美金到儿童联合基金会，帮助那些贫困儿童的地区，那里是没有防疫针打的，通过这个活动，我们捐赠给世界儿童联合基金会做这个项目，所以这个也是我们通过商业的创新达到我们美化消费者生活的宗旨。

我们还有一种创新叫做可持续发展的创新，就是在现有的产品领域里不断推陈出新，研发出新的技术和产品。

第三种创新是带有转变性的可持续性的创新。在前一种创新的基础上，它可以带给消费者全新的功能，他们以前从未接触到的功能。

第四种就是颠覆性市场的创新。这个市场原本是空白的，这种创新不是说在你现有的技术上去发展，而是一个颠覆性的创新。你们在市场看到那个“易梳、易拖洗”的拖把就是一个颠覆性的创新，为什么这样说？因为用这个完全能满足对拖把的挤水效果要求，改变了你清洁房间的习惯，把整个家庭卫生的清洁来一个颠覆性的改革。

在这四种创新里面，最冒险的创新就是最后一种颠覆性的创新。所以针对这种创新，我们在做测试的时候方式也会不同，有可能是边研发边跟消费者交流，或者在与消费者交流的过程中，就一边思考要不要往那个方向走。

就“带有转变性的可持续的创新”，通常来说也是耗时最长的创新，最难。因为它是在现有领域里面的基础上提供更好、更有突破性的功能给消费者，所以被称为转变性的策略。

《21世纪》：宝洁在全球有27个研发中心，那么您如何评价北京的创新中心在27个研发中心的位置和作用？

布鲁斯·布朗：现在北京的研发中心是我们最重要、最大的一个研发中心。通过这个研发中心我们会推出更多研发的项目，不单是给中国，还会美化亚洲甚至全球消费者的生活。

为什么说北京的研发中心对我们是最重要的呢？首先，这个中心可以给我们非常好的途径去了解范围最广、差异最大的城市消费群。

中国的消费者对产品的要求是非常认真的，他们会指出他们需要什么，也知道他们想要什么。这样便会带给我们一些创新的主意，甚至给我们全球其他的一些研发项目。我们有过这样的经验，在中国研发出来的产品不单只是满足中国的消费者，也带给亚洲其他国家，甚至全球的消费者。

另外一个原因是人才，我们在中国能够招聘到顶尖的科研人才。新的北京技术中心，能够让我们有更多的机会招聘到中国一流的科研人才到这里工作。

最重要的原因就是在中国北京，能够让我们有机会接触到全球一流的合作伙伴。中国的合作伙伴无论是在高校还是科研机构，都带给了我们很多世界一流的主意。我们与在中国接触到的合作伙伴建立这种关系，不仅仅能给中国带来的创新的成果，也能给全球的创新带来了成果。